Customer Journey Map (CJM): разница для B2B и B2C

Оглавление

Как работает карта пути клиента Customer Journey Map (CJM) для B2B? В чем главные отличия от B2C? Понимание этой разницы поможет продавцу правильно выстроить работу с категорией бизнес-клиентов.

Почему не стоит игнорировать Customer Journey Map в B2B?

Некоторые компании, работающие в В2В полагают, что для генерации спроса на продукт достаточно выйти на рынок, создать сайт, где будут описаны характеристики товара, подключить менеджеров, которые будут проводить воронки продаж – и всё. Разрабатывать карту пути клиента CJM такие компании не считают нужным.

Но, по мнению экспертов, воронка продаж (линейный путь покупки) – недостаточно эффективный метод для современных реалий. В Customer Journey Map цепочка взаимодействия покупателя и продавца более многообразная и рассчитана на сотрудничество и после совершения транзакции. Отслеживание пути следования потенциального покупателя позволяет продавцу влиять на выбор клиента в любой момент процесса принятия решений (CDJ). В какой точке планы клиента вдруг поменялись, что помешало или помогло ему дойти до конечной цели пути – купить ваш продукт. Узнав слабые и сильные точки воздействия, продавец оперативно корректирует процесс продвижения продукта и, соответственно, достигает большего продажного эффекта. Согласно исследованиям McKinsey, такой стратегический маркетинговый подход с учетом CJM и CDJ повышает продажи компании на 25%, отмечает ASG.

Главные отличия CJM для B2B и B2C

• Количество путей. В B2C Customer Journey Map изучает путь отдельно взятого клиента из списка типажей. В B2B необходимо учитывать путь нескольких человек, представляющих компанию. Это ЛВР (лица, влияющие на решение): например, маркетолог, топ-менеджер или приглашенный эксперт. И ЛПР – лица, принимающие решение: директор, владелец и акционеры компании или ответственное лицо, если это госорганизация. Цель для приобретения продукта у них одна – решить какую-либо проблему предприятия, а вот понимание средств достижения этой цели может кардинально отличаться. Поэтому для успешной продажи своего товара или услуги надо не только изучить CJM каждого участника потенциальной сделки, но по итогу сформировать вариант решения проблемы, который максимально устроит всех.

• Цели и сроки. Цель человека, совершающего покупку в сегменте B2C, – понятная и простая – удовлетворить какую-либо потребность, тем самым решить возникшую проблему. К примеру, приобрести модную одежду, чтобы нравиться окружающим; заказать новый гаджет, чтобы улучшить коммуникации и т.п. Покупки в B2C совершаются быстрее, путь клиента от осознания проблемы до оплаты товара может занимать за редким исключением от нескольких минут до нескольких дней. Немаловажный фактор – эмоциональный фон, влияющий на действия покупателя и ускоряющий процесс принятия решений.

• Конечная цель в B2B тоже проста и понятна – усилить позиции и увеличить прибыль компании, но мотивации клиента в бизнесе сложнее и носят более рациональный характер. В расчет идут технические характеристики продукта, его способность закрыть существующую потребность предприятия, соотношение цены и бюджета, наличие льгот, надежность продавца для выстраивания долгосрочного сотрудничества и т.д. Здесь путь клиента может занять несколько месяцев. Эмоции не так важны, хотя некоторые эксперты считают, что и в B2B нельзя исключать эмоциональный фактор.

• Точки соприкосновения. В customer journey map для B2C точки контакта приходятся в основном на массовую онлайн и офлайн рекламу: соц.сети, сайты, популярные блоги, телевидение, печатные издания, радиоканалы, уличные баннеры, сарафанное радио и пр. В карте пути клиента CJM для B2B также есть вышеперечисленные точки соприкосновения, но чаще бизнес-клиенты используют более узконаправленные профессиональные площадки для получения информации. Такие как отраслевые выставки и различные бизнес-конференции, деловые встречи и личные связи, специализированные печатные издания, адресные почтовые релизы, телефонные предложения и т.п.

Главные отличия CJM в B2B от B2C – количество путей, цели, сроки и точки контакта.

Ключевые этапы пути клиента в B2B

Что касается ключевых пунктов передвижения в customer journey map для B2B и B2C, то они практически идентичны. Осознание проблемы – поиск решения – выбор – покупка – адаптация – приверженность (адвокат бренда). Подробнее о том, как составлять карту пути клиента мы рассказывали в нашей статье. Для примера разберем путь клиента в B2B чуть подробнее.

Итак, самое первое – это осознание проблемы. Например, российское промышленное предприятие по производству электропоездов на фоне импортозамещения ищет отечественных изготовителей инфракрасных обогревателей. Далее идет изучение рынка и поиск решения проблемы. Компания либо обращается к исполнителям напрямую, либо объявляет тендер. В ходе торгов выбирает наиболее подходящую кандидатуру. После детализированных переговоров, тестирования и прочего заключается сделка. Далее идет процесс адаптации продукта в условиях эксплуатации. В случае удовлетворения качеством товара и обслуживания, покупатель становится приверженцем вашей компании. Это результат на перспективу – повторного разового заказа или долговременного сотрудничества. Довольный покупатель непроизвольно становится «адвокатом бренда», то есть он уже может рекомендовать вашу продукцию своим партнерам, подрядчикам, знакомым.

Казалось бы, все понятно в формировании карты пути клиента Customer Journey Map для B2B. Но в продажах для бизнеса есть много нюансов, которые необходимо знать для успешной работы на рынке.

Как продавцу в B2B удержать покупателя на всех этапах пути?

• Правильное позиционирование. Особенности продаж в B2B, где принятие решения зависит от нескольких лиц (ЛВР и ЛПР), диктует и особые условия работы. Когда клиент находится на этапе формирования единого понимания решения проблемы, продавец в B2B должен стремиться не столько продать свой товар, сколько дать понять клиенту, что решить проблему может стратегическая группа (группа компаний, которая придерживается сходной стратегии на выбранном целевом рынке). Некоторые продавцы действуют от обратного, начиная с критики конкурентов и развязывания медийных войн. Таким образом, клиент руководствуется не путем сравнения и выбора лучшего среди равных, а выбором более-менее приемлемого варианта из большого числа дискредитированных участников рынка. Такой подход негативно сказывается не только на имидже конкретных компаний, но и отрасли в целом.

• Особенности на этапе выбора. На этапе выбора в некоторых компаниях создаются ответственные группы или спецкомитеты, которые принимают решение по поставщику. Также формируется понимание, какой оптимальный набор технических параметров продукта требуется, и у какого продавца получить его наиболее реально. В этой точке пути продавцу необходимо решить задачи по оптимизации совокупной стоимости владения: подсчитать целевые затраты, которые понесет владелец за весь период жизненного срока товара. Также продавец должен определиться с ЛВР, если необходимо привлечь извне лиц, влияющих на решение, например, авторитетных экспертов и консультантов по теме. Их можно задействовать на основе партнерских соглашений или как presell-команду, отвечающую за предварительные продажи. При работе с ЛВР компании-покупателя важнее не продать им продукт, а научить их «продавать» ваш товар или услугу дальше по внутренней цепочке вплоть до главных лиц, принимающих решение.

При работе с ЛВР важнее научить их «продавать» ваш товар внутри компании.

• Успешное участие в тендере. В России продажи B2B регламентируются законами о закупочной деятельности (44-ФЗ и 223-ФЗ), поэтому особую важность приобретает этап составления технических требований. Подрядчик, который не подготовил ТЗ для тендера, обречен на неудачу. Для успешного участия в торгах продавец также должен уметь добиваться разрешения на то, чтобы сформировать под себя спецификацию закупки (список товаров, цена, количество). Вставляя в нее ограничивающие условия, тем самым вы оставляете меньше шансов другим участникам аукциона.

• Иерархия факторов, влияющих на выбор продукта. Применение в B2B унифицированной (общепринятой) карты пути клиента Customer Journey Map чревато ошибками в построении процесса принятия решения и определении иерархии факторов, влияющих на выбор продукта. Разграничивая представителей компании-покупателя на ЛВР (лиц, влияющих на решение) и ЛПР (лиц, принимающих решение), необходимо знать, что они в свою очередь подразделяются на три группы: экономические и технические покупатели, конечные потребители. Каждая из этих групп имеет свою модель покупки. При этом очень важно, что данные три категории участвуют в приобретении продукта на трех стадиях жизненного цикла. Получается, что из всего набора маркетинговых инструментов наиболее приоритетным остается товар. Поэтому предлагаем изучить связь покупателя и товара более подробно. А также посмотреть, как влияет класс покупателей на выбор тактики маркетинга и продаж.

Применение в B2B унифицированной Customer Journey Map – ошибочно.

Заявка на Развитие сайта

Заказать услугу

Жизненный цикл товара на гиперрастущих рынках. Зачем это знать?

Рассмотрим жизненный цикл продукта в свете оригинальной модели, предложенной известным американским маркетологом Джеффри Муром (Geoffrey Moore). Специалист в области развития и роста рынков, автор бестселлеров «Преодоление пропасти», «Внутри торнадо» и др. предложил модель, которая призвана помочь компаниям выживать и развиваться на гиперрастущих рынках.

«Торнадо», «Кегельбан», «Мейнстрит»… Мы постараемся коротко рассказать о поведении продукта на каждом этапе ЖЦ. Исходя из этого можно выстраивать наиболее точные пути B2B-клиента в Customer Journey Map.

• Стадия «Ранний рынок». На этом этапе на новый продукт первыми обращают внимание лояльные покупатели, которые готовы приобрести даже незрелый продукт. Отсутствие критики с их стороны в итоге мешает компании правильно оценить потребительские свойства товара, а значит вовремя модернизировать его в соответствии с реальными требованиями рынка. Товары, которые застревают на этой стадии и «варятся в вакууме», теряют перспективы выхода на большой рынок, оставаясь продуктом для небольшой кучки фанатов.

• Преждевременный «Торнадо». Бывает, наоборот, компания, активно проработав feedback (обратную связь), начинает мощную атаку на массовый рынок. Но, по данным статистики, эти штурмы рыночных высот в 90 % случаев заканчиваются падением в «пропасть». В чем причина? В большинстве случаев фиаско объясняется ошибочной стратегией зональной атаки и, как результат, неправильно сформированной карты пути клиента Customer Journey Map. Смельчаки вышли на массовый рынок, имея за плечами поддержку многочисленной фан-зоны. Казалось бы, все логично, но для консервативных покупателей (а таких большинство) одних лояльных отзывов недостаточно. Им нужны более убедительные аргументы, которые позволяют признать продукт в качестве отраслевого стандарта. Но таких кейсов у товара-новичка нет.

• Сначала «Кегельбан», потом «Торнадо». Перед тем как выйти на массовый рынок и попасть в цикл «Торнадо», продавец должен освоить нишевые экспертные продажи. Здесь он набивает руку в изучении рынка, реакции на свой продукт, ведении конкурентной борьбы и пр. Далее можно внести правки в несовершенный продукт с учетом требований рынка и довести его до состояния конечного продукта, который будет удовлетворять потребности большинства клиентов. Достигнув раппорта (взаимопонимания и доверия), продавец получает новые опции присутствия на рынке:

– Можно поставлять на лояльный рынок № 1 новый продукт 3 или улучшенную версию старого продукта. 

– Применяя наработки и фидбэк, полученные на первом рынке, можно выходить с модернизированным конечным продуктом 2 на второй рынок.

– Вывести усовершенствованный продукт 1 на третий рынок.

Если разместить эту схему графически, то она напомнит расстановку кеглей. Отсюда, и название жизненного цикла – «Кегельбан». Именно на этом этапе продукт приобретает статус отраслевого стандарта и отсюда у него больше шансов успешно выйти на новый жизненный цикл – массовый рынок, где спрос растет со скоростью торнадо.

• Стадия «Торнадо», согласно модели Мура, находится на перегибе жизненного цикла. В связи с этим участники рынка должны применять две субстратегии: до перегиба, когда растущая востребованность товара достигает пика, и после перегиба, когда начинается снижение спроса на ваш товар. На стадии подъема интереса к продукту важно бросить все силы и средства компании на агрессивный захват доли на рынке, даже если затраты на этот краткосрочный рост будут выше доходов. Поэтому очень важно на этом этапе жизненного цикла правильно оценивать прогнозы по LTV (показателю доходности от одного клиента за весь период сотрудничества с ним). 

  После перегиба, когда начинается постепенное снижение спроса, компания во избежание резкого падения прибыли должна действовать согласно тактике зональной обороны. Наиболее популярные среди оборонных мероприятий – это демпинг, установка единого отраслевого стандарта, технологические преимущества по сравнению с товарами конкурентов и т.д. Надо правильно расставлять акценты, исходя из особенностей вашего продукта. Если он внеконкурентный, то следует проводить тактику единого отраслевого стандарта, если товар типовой, то сместить акцент на усиление потребительского отношения, чтобы увеличить процент клиентов, решившихся на покупку.

• «Мейнстрит». В течение 5-7 лет продукт перестает быть отраслевым стандартом, несмотря на все старания производителя защитить источники извлечения прибыли. Это объясняется тем, что успешный продукт вскоре начнут копировать конкуренты или создадут альтернативную, не менее конкурентоспособную версию. Технические покупатели на этой стадии теряют интерес к продукту, на первый план выходят конечные потребители. Здесь снова усиливается важность обратной связи. Для удержания интереса, продукт необходимо менять с учетом запросов аудитории. В основном это касается удобства и простоты пользования: размер, вес, комплектация и т.п. Товар, учитывающий новые реалии, имеет больше шансов остаться на плаву и приносить компании не гигантскую, но стабильную прибыль.
• «Смерть продукта». В конце жизненного цикла продукт ждет смерть. Это естественный процесс, который произойдет в любом случае, несмотря на маркетинговые стратегии и кастомизации товара. Поэтому товар нужно вовремя выводить с рынка: уходить на этап «Кегельбана» или создавать новые варианты.

Компания, которая понимает и учитывает закономерности жизненного цикла продукта, более эффективно существует на рынке. Она соблюдает баланс между продуктами-бестселлерами, аутсайдерами, новинками, что позволяет не проваливаться в прибыли как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Компания, которая учитывает закономерности ЖЦ продукта, более эффективно работает на рынке.

Цели классов покупателей на каждом этапе ЖЦ

На каждом из этапов ЖЦ продукта модель покупки трансформируется в зависимости от вида покупателя. Понимая цели клиента, можно выстраивать тактику продаж и маркетинга, а также грамотно оформить карту пути клиента Customer Journey Map. Допустим, чем старше продукт, представленный на рынке, тем понятнее он заказчику. Поэтому полномочия по приобретению товара переходят к линейным сотрудникам, использующим продукт в ежедневных операциях.

Когда товар находится на этапе «Кегельбан» он еще недостаточно знаком покупателю, значит, есть риски. Здесь право покупки определяет высшее звено компании: владелец, топ-менеджеры, главный экономист и т.п. Покупка носит больше инвестиционный характер, поэтому интерес будут проявлять экономические покупатели, которые стремятся получить выгоду или купить деньги за деньги.

На этапе «Торнадо» вперед выходят технические покупатели (менеджеры среднего звена, сотрудники отдела закупок), которые хотят получить отраслевой стандарт для решения конкретных профессиональных задач.

На этапе «Мейнстрит» продукт хорошо знаком потребителю, у него даже есть заменители. Здесь товар уже не представляет интереса для технических покупателей, больше – для конечных потребителей. По мере развития рынка маржинальность продаж будет снижаться, поэтому компании должны четко понимать, за что клиенты будут готовы переплачивать сверх среднерыночной цены. Экономические покупатели могут рассматривать это как разумную инвестицию, технические – готовы платить за надежность, рядовые конечные покупатели будут ценить товар за высокие потребительские качества.

Вывод

• Работая с Customer Journey Map, нужно четко понимать главные отличия работы в B2B и учитывать все нюансы принятия решения бизнес-клиентом.
• В B2B в отличие от B2C в процессе покупки участвуют несколько человек. В бизнесе-продажах иные цели, мотивации, сроки и точки контакта. 
• Зная особенности работы в сфере B2B можно успешно управлять решениями клиента на всех этапах пути: от процесса осознания проблемы до формирования модели покупки в зависимости от класса покупателя. 
• Знание закономерностей жизненного цикла продукта позволяет продавцу сохранять равновесие в получении как краткосрочной, так и долгосрочной прибыли.

Компания «Цифровой Элемент» поможет выстроить грамотную стратегию продвижения в B2B и B2C с помощью карты пути вашего потенциального покупателя и учетом всех нюансов бизнеса для бизнеса.

Заявка на Развитие сайта

Заказать услугу